激励员工很重要
激励员工很重要
《21世纪》：很多互联网公司都较早地实现了上市，但也都遇到这样一个问题，最早的一批员工因为股票等获益非常丰厚，导致后来工作动力不足。而后进来的人，却没有办法与之相比。腾讯有没有遇到这种员工激励的困惑？
马化腾：所有的企业都有，我们的“老人”分两类，一类是真正没有动力了，一般的激励激励不了他了。没办法，他想自己出去创业。有一些仍然保持很强的动力，他还能成长，就是说不需要你激励，他就为了兴趣，为了成长。如果是第一种情况，这没办法。
那后续的新的人慢慢浮现出来，也的确失去了第一次这样的机遇。但是这个世界也是公平的，如果在这个公司待得越长，激励每年就会逐渐追上，不能说完全追上原来早期的人的水平，但是至少可以让他在同行来比要体现出他的优势，在高速成长的企业发挥重要作用的关键人才，激励要跟上，这是我们的逻辑。
——马化腾接受《21世纪》采访
腾讯高级副总裁、人力资源负责人奚丹说：“人不是雇员，也不是生产力，而是腾讯最有价值的资源，是腾讯的第一财富。”奚丹刚加入腾讯时，公司处于上市前期，两件事让他颇感惊讶，其中之一是腾讯全体员工都配有期权，这在那个年代很罕见，“这是在制度上捆住员工一起做事的心态”。
2001年8月的一个下午，陈一丹召集腾讯的创始人开了一个会议。陈一丹手上拿了一叠白信封，一个一个地发到大家的手上，信封里装着一张纸，上面写满了英文和数字。陈一丹说了一番话，揭开了大家对这封信的疑惑，“我们腾讯在未来的一天是要上市的，这是大家的期权，每个人要交一元钱，必须是一港元”。
在当时，上市、期权，对坐在腾讯办公室的创始人来说，陌生而新鲜。经历了3年的赢利，腾讯的上市之梦似乎不再遥远。2004年4月腾讯向香港联合交易所递交了主板上市申请，腾讯公布的招股价在每股2.77～3.70港元。
可以说，腾讯具有一种自发的行进动力，几乎所有人都沉浸于狂热却辛苦的产品氛围中。让员工心无旁骛的前提是，腾讯的物质激励帮他们解决了大部分“世俗”问题。
生存是人最基本的需求。在业界，腾讯一直以高薪著称。奚丹说：“腾讯员工的收入应该和腾讯在业界的地位相匹配。”每年，人力资源都会对各岗位的薪酬水平做调研，并做出相应调薪方案，让腾讯始终保持具有竞争力的薪酬。对员工来说，他们只需工作努力，自然会获得满意的收入，无须为此患得患失。
对于最高层次的自我实现需求，在腾讯，是通过ttcp（技术职业发展通道管理委员会）完成的，它就像腾讯的“黄埔军校”。在ttcp那里，技术人才被分为6个级别，从t1（工程师）到t6（首席科学家），每个级别的职员都会得到详细有效的提升培训计划。
当然，做技术不是唯一出路，除了ttcp外，腾讯还提供各类职业通道体系，在腾讯学院设有学分制培训计划——就像大学中的选修课，员工凭特长和兴趣自由选择，既包括管理，也有技术、设计、产品、市场等内容。
管理大师彼得·德鲁克强调，在现代社会，人才是企业最重要的资产。因为，在21世纪，经济是以高新技术产业为主导，以知识为基础的经济，是人才经济。如今，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠人才来实现。人才是实现经济体制和经济增长方式两个根本转变的关键。
并且，人才将使企业的人力资本不断增值，成为企业发展的主导力量；人才将使他的个人才华、理想、价值在企业中得到充分发挥和体现，并能最大限度地提高企业的绩效。
德鲁克认为，在21世纪，这些知识型人才将发挥更加突出的作用，因为高科技支持的知识经济环境下的企业竞争，依靠的就是这些人才，他们将日益成为企业竞争优势的重要因素。由于这类人才是利用头脑中的知识来谋生，他们在挑选工作时，拥有广于传统工人的职业选择权。因此，他们也具有很强的流动性，不像体力劳动者一样，大多数会同企业维持长期的劳务关系。
针对这一现实问题，对员工的激励就显得格外重要。麦肯锡的“晋升与出局（up or out）激励法”可以提供很好的借鉴：麦肯锡的人员70%来自具有mba学历的人选，30%来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，还看重的是他们解决问题的能力。
一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局（up or out）有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩考核可升为董事。所以，一个勤奋有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被out（离开麦肯锡）。
麦肯锡的人员享有高薪待遇，但没有谁可以停站。麦肯锡的激励法避免了像猎狗那样工作。员工不会因为激励作用太小而放弃努力，而是一直有危机感和紧迫感，必须坚持不懈地努力，也就是跳起来才能够着苹果，否则你就不能晋升到下一个阶梯，而是被淘汰出局。
高智商的激励法是理性的，但是人性化的、高情商的激励法也是同样有效且可行。
韦尔奇极其重视领导人在工作中所应起到的表率作用，他时时处处都能让员工感受到他的存在。他喜欢以便条方式与员工沟通，让员工感到十分亲切随和。
一次，一位经理连续数十天坐立不安，因为他是第一次向以严厉著称的韦尔奇汇报工作。后来，在汇报时这位经理对韦尔奇坦白地说：“我十分紧张。我的爱人对我说，如果我的报告不能通过，她不让我回家。”在汇报完工作之后，韦尔奇让人将一打玫瑰花和一瓶香槟酒以及他手写的便条送给那位经理的妻子。便条上写着：“你丈夫是个非常出色的人。这几周来让他和您备受煎熬，对此我表示歉意。”
有时候，让人感动的人性化激励也可以达到最佳效果。
《21世纪》：很多互联网公司都较早地实现了上市，但也都遇到这样一个问题，最早的一批员工因为股票等获益非常丰厚，导致后来工作动力不足。而后进来的人，却没有办法与之相比。腾讯有没有遇到这种员工激励的困惑？
马化腾：所有的企业都有，我们的“老人”分两类，一类是真正没有动力了，一般的激励激励不了他了。没办法，他想自己出去创业。有一些仍然保持很强的动力，他还能成长，就是说不需要你激励，他就为了兴趣，为了成长。如果是第一种情况，这没办法。
那后续的新的人慢慢浮现出来，也的确失去了第一次这样的机遇。但是这个世界也是公平的，如果在这个公司待得越长，激励每年就会逐渐追上，不能说完全追上原来早期的人的水平，但是至少可以让他在同行来比要体现出他的优势，在高速成长的企业发挥重要作用的关键人才，激励要跟上，这是我们的逻辑。
——马化腾接受《21世纪》采访
腾讯高级副总裁、人力资源负责人奚丹说：“人不是雇员，也不是生产力，而是腾讯最有价值的资源，是腾讯的第一财富。”奚丹刚加入腾讯时，公司处于上市前期，两件事让他颇感惊讶，其中之一是腾讯全体员工都配有期权，这在那个年代很罕见，“这是在制度上捆住员工一起做事的心态”。
2001年8月的一个下午，陈一丹召集腾讯的创始人开了一个会议。陈一丹手上拿了一叠白信封，一个一个地发到大家的手上，信封里装着一张纸，上面写满了英文和数字。陈一丹说了一番话，揭开了大家对这封信的疑惑，“我们腾讯在未来的一天是要上市的，这是大家的期权，每个人要交一元钱，必须是一港元”。
在当时，上市、期权，对坐在腾讯办公室的创始人来说，陌生而新鲜。经历了3年的赢利，腾讯的上市之梦似乎不再遥远。2004年4月腾讯向香港联合交易所递交了主板上市申请，腾讯公布的招股价在每股2.77～3.70港元。
可以说，腾讯具有一种自发的行进动力，几乎所有人都沉浸于狂热却辛苦的产品氛围中。让员工心无旁骛的前提是，腾讯的物质激励帮他们解决了大部分“世俗”问题。
生存是人最基本的需求。在业界，腾讯一直以高薪著称。奚丹说：“腾讯员工的收入应该和腾讯在业界的地位相匹配。”每年，人力资源都会对各岗位的薪酬水平做调研，并做出相应调薪方案，让腾讯始终保持具有竞争力的薪酬。对员工来说，他们只需工作努力，自然会获得满意的收入，无须为此患得患失。
对于最高层次的自我实现需求，在腾讯，是通过ttcp（技术职业发展通道管理委员会）完成的，它就像腾讯的“黄埔军校”。在ttcp那里，技术人才被分为6个级别，从t1（工程师）到t6（首席科学家），每个级别的职员都会得到详细有效的提升培训计划。
当然，做技术不是唯一出路，除了ttcp外，腾讯还提供各类职业通道体系，在腾讯学院设有学分制培训计划——就像大学中的选修课，员工凭特长和兴趣自由选择，既包括管理，也有技术、设计、产品、市场等内容。
管理大师彼得·德鲁克强调，在现代社会，人才是企业最重要的资产。因为，在21世纪，经济是以高新技术产业为主导，以知识为基础的经济，是人才经济。如今，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠人才来实现。人才是实现经济体制和经济增长方式两个根本转变的关键。
并且，人才将使企业的人力资本不断增值，成为企业发展的主导力量；人才将使他的个人才华、理想、价值在企业中得到充分发挥和体现，并能最大限度地提高企业的绩效。
德鲁克认为，在21世纪，这些知识型人才将发挥更加突出的作用，因为高科技支持的知识经济环境下的企业竞争，依靠的就是这些人才，他们将日益成为企业竞争优势的重要因素。由于这类人才是利用头脑中的知识来谋生，他们在挑选工作时，拥有广于传统工人的职业选择权。因此，他们也具有很强的流动性，不像体力劳动者一样，大多数会同企业维持长期的劳务关系。
针对这一现实问题，对员工的激励就显得格外重要。麦肯锡的“晋升与出局（up or out）激励法”可以提供很好的借鉴：麦肯锡的人员70%来自具有mba学历的人选，30%来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，还看重的是他们解决问题的能力。
一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局（up or out）有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩考核可升为董事。所以，一个勤奋有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被out（离开麦肯锡）。
麦肯锡的人员享有高薪待遇，但没有谁可以停站。麦肯锡的激励法避免了像猎狗那样工作。员工不会因为激励作用太小而放弃努力，而是一直有危机感和紧迫感，必须坚持不懈地努力，也就是跳起来才能够着苹果，否则你就不能晋升到下一个阶梯，而是被淘汰出局。
高智商的激励法是理性的，但是人性化的、高情商的激励法也是同样有效且可行。
韦尔奇极其重视领导人在工作中所应起到的表率作用，他时时处处都能让员工感受到他的存在。他喜欢以便条方式与员工沟通，让员工感到十分亲切随和。
一次，一位经理连续数十天坐立不安，因为他是第一次向以严厉著称的韦尔奇汇报工作。后来，在汇报时这位经理对韦尔奇坦白地说：“我十分紧张。我的爱人对我说，如果我的报告不能通过，她不让我回家。”在汇报完工作之后，韦尔奇让人将一打玫瑰花和一瓶香槟酒以及他手写的便条送给那位经理的妻子。便条上写着：“你丈夫是个非常出色的人。这几周来让他和您备受煎熬，对此我表示歉意。”
有时候，让人感动的人性化激励也可以达到最佳效果。